Vivimos una época paradójica. Nunca habíamos dispuesto de tanta información, tantos canales para relacionarnos y tantas herramientas para conocer lo que sucede a nuestro alrededor. Sin embargo, tampoco había resultado tan difícil confiar. Desconfiamos de las instituciones, de las empresas, de los medios de comunicación, de quienes piensan de manera diferente y, con frecuencia, incluso de las personas con las que trabajamos. La sospecha se ha convertido en una actitud preventiva y el cinismo empieza a presentarse como una forma de inteligencia.
Frente a este clima, Filosofía para desconfiados, de David Pastor Vico, plantea una pregunta sencilla y, al mismo tiempo, radical: ¿y si confiar fuera uno de los actos más revolucionarios de nuestro tiempo? El libro, publicado en España por Ariel, no pretende ofrecer un tratado filosófico ni un catálogo de recetas, sino invitarnos a comprender cómo hemos llegado a vivir de espaldas a los demás y qué podemos hacer para recuperar el valor del nosotros.
La tesis de fondo conecta con uno de los grandes desafíos de nuestra sociedad: hemos confundido autonomía con autosuficiencia. Se nos ha hecho creer que la persona fuerte es aquella que no necesita a nadie, que resuelve sola sus problemas y que protege su independencia frente a cualquier compromiso colectivo. Pero el ser humano no se construye en el aislamiento. Necesitamos a los demás para conocernos, desarrollarnos y encontrar nuestro lugar en el mundo.
Hablemos de propósito…
Sus reflexiones resultan especialmente relevantes cuando hablamos de propósito. Durante los últimos años, muchas personas y organizaciones han emprendido procesos para identificar su razón de ser. Sin embargo, el propósito no puede reducirse a una declaración inspiradora sobre lo que queremos conseguir. El propósito verdadero nace del encuentro entre nuestras capacidades y las necesidades de los demás.
Conocernos a nosotros mismos implica descubrir en qué somos buenos, pero también comprender al servicio de quién o de qué queremos poner ese talento. Pastor Vico recupera precisamente esta dimensión relacional del autoconocimiento: saber quién soy solo adquiere sentido cuando me ayuda a entender qué puedo aportar a los otros.
Desde esta perspectiva, el propósito no consiste únicamente en perseguir una realización individual. Es una forma de contribución. Nos obliga a salir de nosotros mismos y preguntarnos qué problema queremos ayudar a resolver, qué realidad queremos transformar y qué huella deseamos dejar en las personas que nos rodean.
… y de liderazgo.
Lo mismo sucede con el liderazgo. En un contexto marcado por la incertidumbre, la polarización y la aceleración tecnológica, algunos líderes responden reforzando el control. Multiplican los indicadores, endurecen los procesos y concentran las decisiones. Creen que, ante un entorno imprevisible, la mejor defensa es reducir al máximo el margen de libertad de los demás.
Sin embargo, ninguna organización puede innovar, aprender o transformarse de verdad cuando la desconfianza se convierte en su principio de funcionamiento. La confianza no elimina la responsabilidad, los controles ni la rendición de cuentas. Lo que hace es crear las condiciones para que las personas se atrevan a participar, discrepar, reconocer errores y asumir riesgos.
Por eso, liderar consiste en buena medida en generar espacios de seguridad relacional. Un buen líder no es quien consigue que nadie se equivoque, sino quien logra que los errores puedan compartirse antes de que sea demasiado tarde. No es quien monopoliza las respuestas, sino quien formula preguntas que permiten pensar mejor. No es quien exige adhesiones incondicionales, sino quien construye vínculos suficientemente sólidos para sostener conversaciones difíciles.
La confianza tampoco debe confundirse con credulidad. Pastor Vico distingue entre la duda, que es un ejercicio racional, y la sospecha, que suele partir de una valoración negativa del otro. Dudar significa reconocer que no lo sabemos todo y mantener abierta la posibilidad de aprender. Sospechar sistemáticamente implica interpretar cualquier acción ajena como una amenaza o como la expresión de un interés oculto.
Esta diferencia es fundamental en el ejercicio del liderazgo. Las organizaciones necesitan pensamiento crítico, pero el pensamiento crítico no puede consistir en desacreditar todas las propuestas, cuestionar todas las intenciones o instalarse permanentemente en el “ya lo advertí”. La crítica útil no destruye la posibilidad de actuar. Ayuda a tomar mejores decisiones.
También necesitamos recuperar la confianza en un momento en el que la inteligencia artificial está transformando el trabajo y las relaciones profesionales. Cuanto más capaces sean las máquinas de procesar información, predecir comportamientos y generar respuestas, más importante será aquello que depende específicamente de nuestra humanidad: el juicio, la responsabilidad, la empatía, la conversación y la capacidad de construir compromisos.
La tecnología puede ayudarnos a decidir, pero no puede determinar por nosotros qué merece la pena. Puede identificar patrones, pero no definir nuestro propósito. Puede optimizar procesos, pero no crear por sí sola una comunidad basada en la reciprocidad y el cuidado.
La reivindicación del nosotros.
Filosofía para desconfiados es, en último término, una reivindicación del nosotros. Nos recuerda que no hay liderazgo sin seguidores, empresa sin comunidad, propósito sin destinatarios ni futuro sostenible sin cooperación.
Regenerar la confianza exige coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos, capacidad para cumplir los compromisos, humildad para reconocer los errores y voluntad para escuchar perspectivas diferentes. Pero exige también algo más profundo: aceptar que necesitamos a los demás.
Quizá el mayor acto de liderazgo de nuestro tiempo sea precisamente ese. Sustituir la autosuficiencia por la interdependencia, la sospecha por el pensamiento crítico y el individualismo por un propósito compartido. Porque confiar no significa cerrar los ojos ante los riesgos. Significa abrirlos a la posibilidad de construir juntos.
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